Hoe kostenbesparing ook leuk kan zijn. De praktijk van ECE-componenten

ECE-componenten zat in een moeilijke markt. Veel concurrenten en hoge kosten. Het doel op korte termijn was helder: kostenverlaging. De directeur introduceerde het concept van IMPULSE. In een MT-workshop werden de acht strategisch belangrijke werkprocessen gedefinieerd. Per proces werden een financiële en een kwalitatieve doelstelling bepaald.

Enkele vragen aan de directeur:

Waarom Impuls?

Omdat we 20% kostenverlaging moesten realiseren, hebben we ervoor gekozen het traject zelf ter hand te nemen. Door de vele veranderingen van de afgelopen jaren waren medewerkers veranderingsmoe. We zochten naar een snelle methode die het verandervermogen van hen maximaal aanspreekt.

Wat wilde u bereiken?

We wisten allemaal dat de samenwerking tussen afdelingen niet optimaal was en veel irritatie opleverde. Daarnaast waren we meer met onszelf bezig dan met de klant. Onze aanpak was gericht op het afbreken van de ‘Chinese muren’ en een goede afstemming tussen de verschillende activiteiten en processen in de keten.

Er zijn zoveel processen. Hoe kwam u tot prioritering?

Eerst benoemden we de belangrijkste strategisch processen. Per proces gaven we aan welke verbeteringen wij wilden realiseren: de kosten moesten omlaag en de klantgerichtheid omhoog. Zo eenvoudig was het. Ik werd zelf proceseigenaar van het inkoopproces. We wilden toe naar een centrale inkoop, iets waar we nog niet in geslaagd waren en wat steeds weer op grote weerstand stuitte. In slechts zes maanden hebben de medewerkers kostenreductie van ongeveer 25 werkprocessen gerealiseerd.

 

Als u geen externen inhuurde, wie deed dit dan?

De aanpak was gericht op het werken met procesteams. Voor ‘mijn’ proces bestond dit team uit de zes afdelingshoofden en de controller. Voor het managen van de procesteams werden vier interne begeleiders opgeleid.

 

Wat vonden de leden van de procesteams zelf?

In het begin waren de leden erg sceptisch. Ze hadden al veel veranderingen achter de kiezen. Maar al snel zag je enthousiasme ontstaan. De vorige trajecten waren sterk top-down ingezet, terwijl deze aanpak juist start bij de knelpunten en irritaties van de medewerkers. Eerst was ik daardoor geschokt; ik wilde dat ze zouden werken aan de organisatiedoelen. Het bleek al snel dat hun problemen ook mijn problemen waren, zoals taakverdeling, wie doet wat, wie kan ik waarop aanspreken, klantgerichtheid, duidelijke afspraken over samenwerken en integratie.

 

Maar kwamen ze ook met zinvolle oplossingen?

Hierover was ik misschien wel het meest verrast. Ze kwamen namelijk met uiterst creatieve oplossingen. Maar er was nog iets anders. Ze kwamen met oplossingen die ik zelf ooit had overwogen, maar waarvan ik dacht dat ze niet geaccepteerd zouden worden. Zo opperden ze het idee een centraal front-office te starten. Iets wat al jaren een gevoelig onderwerp was. Ze zagen in dat ze alleen hun knelpunten konden oplossen door een front- en backoffice in te stellen. Een ander team wist het rendement van hun proces te verhogen, door een aantal werkzaamheden niet meer te doen. Overigens gaven ze ook fijntjes aan dat ik in dit proces geen uitvoerende rol meer had. Mooi toch?

 

Zijn ook alle verbetervoorstellen uitgevoerd?

Dat is een goede vraag. Want dat is natuurlijk de lakmoesproef. Het is goed te weten, dat we bij de implementatie de ‘80 –20’ regel hanteren. Dat betekent eerst de acties uitvoeren die met weinig tijd en inspanning veel rendement opleveren. We wilden successen creëren en laten zien dat het voor ons een serieuze zaak was. Uiteindelijk bleek dat er voor de meeste problemen snel een oplossing kwam. Zowel voor ons al voor de medewerkers was het een ware eye-opener. Met ‘snel’ bedoel ik van 5 minuten tot enkele dagen. Binnen drie maanden was 80% van alle verbetervoorstellen van de medewerkers geïmplementeerd.

 

En de overige voorstellen?

Kijk, sommige dingen duren gewoon wat langer. Knelpunten die we niet kunnen oplossen zijn gewoon vervelende feiten waarmee we moeten leren leven.

 

Hoe verhoudt Impuls zich tot kostenbesparing?

Het traject is ingezet om te komen tot 20% kostenbesparing. Dat was ook een harde eis naar de teams. Per saldo zijn we ruim boven dit percentage uitgestegen. Let wel, mensen zijn niet gek. Ze weten precies waar de kosten zitten. Vaak ergeren ze zich ook aan het feit dat er te veel kosten worden gemaakt. Het probleem is dat we elkaar daar nooit echt over aanspreken.

Impuls bood ons een goede manier hierover indringend met elkaar te spreken. Daarnaast wisten we dat de teams met voorstellen zouden komen die geld kostten. Het was dan ook een voorwaarde dat ze hierbij een investeringsvoorstel maakten. Soms was dat voor hen aanleiding het betreffende voorstel te laten schieten, omdat ze merkten dat de verhouding ‘kosten – rendement’ te laag was.

 

Wie was verantwoordelijk voor de implementatie?

Iedereen wist dat deelname aan een procesteam vrijwillig, maar niet vrijblijvend was. Dat betekent dat deelnemers verantwoordelijk waren voor het uitvoeren van hun voorstellen. Tenslotte ging het óók om het oplossen van hun eigen problemen.

Klinkt mooi, maar werkte dit ook?

Jazeker, we hadden bedacht dat 2% van de besparingen voor het procesteam was. Ze mochten dit besteden aan verbetering van de werkomgeving. Zo werkt het; ‘voor wat, hoort wat’.

 

Hoe verliep de verankering?

Teams blijven bestaan en gaan verder als verbeterteam. De methode van Impuls heeft geen eindpunt: het creëert een continu veranderingsproces dat in handen ligt van de medewerkers zelf. Dus niet van externen of een stafafdeling. Dat is denk ik de kracht. Procesteams worden permanente overlegteams die de voogdij over hun eigen werkproces voeren. Ze monitoren regel-matig de procesprestaties, sturen tijdig bij en doen voorstellen voor verdere verbetering.

 

Welk effect hebben de teams op de totale bedrijfsvoering?

Dat heeft mij verrast. Eigenlijk moet Impuls een waarschuwing  afgeven: PAS OP! DODELIJK VOOR DE HUIDIGE CULTUUR. Er is een andere manier van werken ontstaan. Wat ik moeilijk vond was het gegeven dat medewerkers om meer zelfsturing kwamen vragen. Iets waar we nog helemaal niet aan toe waren. Een andere bijwerking was dat het functioneren van sommige managers ter discussie kwam te staan. Hier hebben we nog heel wat werk aan gehad.

 

Welke tips kunt u andere organisaties geven?

Een belangrijke valkuil die we hadden onderschat, was het gedisciplineerd werken aan de uitvoering van alle acties. Uiteindelijk hebben we iemand vrijgemaakt die 3 dagen per week als projectleider de procesteams hielp bij het realiseren van hun acties en het management ondersteunde in hun rol als proceseigenaar. Het kost natuurlijk tijd. Maar ik zeg dan tegen mijn collega’s, dat we schijnbaar wel tijd hadden dingen twee keer verkeerd te doen, maar geen tijd nemen het in één keer goed te doen.